GEPP/GPEC — Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

Une négociation engagée après qu'une baisse de charge s'est matérialisée n'anticipe rien : elle accompagne des décisions déjà prises. La formation insiste sur le moment de l'engagement, qui détermine l'utilité de la démarche.

La cartographie des compétences constitue le point de départ : quelles compétences détenues, lesquelles seront nécessaires, où sont les écarts, quels départs sont prévisibles.

Les dispositifs mobilisables — reconversion interne, formation, mobilité, tutorat — sont exposés avec leurs conditions et leurs délais de mise en œuvre, souvent plus longs qu'anticipé.

La formation traite le contenu d'un accord qui produit des effets : engagements chiffrés, dispositifs identifiés, modalités de suivi, articulation avec le plan de développement des compétences.

Les écueils rédactionnels sont examinés : engagements de moyens formulés sans indicateur, dispositifs ouverts sans budget, clause de suivi sans instance ni périodicité.

L'association des représentants du personnel est traitée comme condition d'efficacité : un accord négocié avec des élus qui maîtrisent les données économiques est nettement plus opérationnel qu'un accord signé sans discussion de fond.

Une cartographie des compétences trop détaillée devient inexploitable et n'est jamais mise à jour. La formation traite le niveau de granularité utile : suffisamment fin pour identifier des écarts, suffisamment agrégé pour être maintenu.

Les sources de données mobilisables sont identifiées : entretiens professionnels, évaluations, plan de formation, pyramide des âges. Croiser ces sources évite un recueil spécifique lourd.

Les participants construisent une cartographie sur un périmètre restreint, ce qui fait apparaître les difficultés méthodologiques avant de généraliser la démarche.

La démarche s'appuie sur des dispositifs existants plutôt que de créer un chantier isolé : entretiens professionnels, plan de développement des compétences, dispositifs de mobilité, contrats en alternance.

La formation traite cette articulation, qui réduit la charge et donne à chaque dispositif une finalité claire dans une trajectoire d'ensemble.

Les situations de restructuration sont abordées : une démarche engagée en amont modifie substantiellement les options disponibles lorsque la réorganisation devient nécessaire, en élargissant les possibilités de reclassement interne.

La matinée traite la cartographie des compétences : niveau de granularité utile, sources de données mobilisables sans recueil spécifique lourd, méthode de mise à jour.

L'après-midi porte sur la négociation : contenu d'un accord qui produit des effets, écueils rédactionnels, dispositifs mobilisables et leurs délais réels de mise en œuvre.

Le livrable est une cartographie construite sur un périmètre restreint et une trame d'accord annotée, transposables à l'ensemble de l'organisation.

Elle s'adresse aux directions des ressources humaines, aux responsables développement RH et aux membres de comités de direction impliqués dans les décisions d'organisation.

Les représentants du personnel appelés à négocier sur ce thème y trouvent les repères nécessaires pour discuter du fond plutôt que de la forme, ce qui change substantiellement la portée de l'accord obtenu.