Loi Rixain — 30% de Femmes Cadres Dirigeantes

Un objectif de représentation ne se corrige pas l'année de l'échéance. La formation part de l'identification des points de fuite : accès aux postes à responsabilité intermédiaire, critères de mobilité, retours de congé familial.

Le diagnostic porte sur les flux — promotions, mobilités, départs — plus que sur les stocks, car ce sont eux qui indiquent où agir.

La fixation d'objectifs sur les niveaux intermédiaires est traitée comme le levier déterminant : une cible portant uniquement sur les instances dirigeantes ne produit rien.

Beaucoup de critères informels — disponibilité, mobilité géographique, ancienneté dans la fonction — filtrent sans nécessité réelle. La formation travaille leur explicitation, condition pour pouvoir les discuter.

Le suivi individualisé des parcours est traité concrètement : identifier les profils susceptibles d'accéder aux fonctions supérieures et vérifier que leur parcours le permet effectivement.

L'articulation avec l'index d'égalité et les obligations de transparence est abordée, ces trois sujets s'alimentant des mêmes données.

La formation traite le dispositif de suivi : quels indicateurs, à quelle maille, avec quelle périodicité de revue. Un objectif sans suivi trimestriel se constate en fin d'échéance, trop tard pour agir.

La publicité des résultats et la communication associée sont abordées : ce qui doit être publié, comment présenter un écart persistant, et comment articuler cette communication avec celle relative aux autres obligations d'égalité.

Les mesures correctrices attendues en cas d'écart sont traitées concrètement, avec leur horizon de production d'effets — souvent pluriannuel s'agissant de la composition des instances dirigeantes.

Les obstacles à la progression sont rarement explicites. La formation traite les mécanismes documentés : autocensure entretenue par des critères implicites, affectation à des fonctions support moins exposées, effets d'un temps partiel sur les perspectives.

Les pratiques correctrices sont examinées avec leur rendement respectif : programmes de parrainage, viviers identifiés, révision des critères de mobilité, transparence sur les postes ouverts.

L'implication de la direction générale est traitée comme condition : les nominations aux fonctions concernées relèvent du plus haut niveau, et un plan porté par la seule fonction RH n'a pas de prise sur ces décisions.

La matinée est consacrée au diagnostic : comptage par niveau de responsabilité, analyse des flux de promotion et de mobilité, identification des points de fuite du vivier.

L'après-midi porte sur les leviers d'action et leur rendement respectif, avec une attention particulière aux critères informels qui filtrent sans nécessité — disponibilité, mobilité géographique, ancienneté dans la fonction.

Le livrable est un plan pluriannuel assorti d'objectifs par niveau intermédiaire, seuls capables d'alimenter les fonctions supérieures à échéance de trois à cinq ans.

Elle s'adresse aux directions des ressources humaines, aux responsables de la diversité et aux membres de comités de direction, ces derniers étant décisionnaires sur les nominations concernées.

Les représentants du personnel y trouvent les repères nécessaires pour exploiter les données transmises et porter le sujet dans la négociation sur l'égalité professionnelle.